بوروکراسی وبر

مطالعات وبر نخستین گامی است که در زمینه سازمان­ها برداشته شده است. بوروکراسی وبر سازمان­هایی را که شامل چهار خصیصه زیر بودند شامل می­شد: 

1. وسعت سازمان به علت کثرت نیروی انسانی.
2. عده زیاده کارگر غیر ماهر و یا نیمه ماهر.
3. تکنولوژی ساده برای تولید انبوه.

4.تولید فرآورده­های ساده.

چون بیشتر سازمان­های زمان وبر منطبق با جنبه­های فوق بودند، لذا بوروکراسی وبر به عنوان یک الگوی تجزیه و تحلیلی سازمانی کارآمد و علمی به نظر می­رسید(هیکس و گولت، 1377).

ویژگی های بوروکراسی وبر

1. تقسیم کار: تقسم وظایف به اجزاء خیلی کوچک و تخصصی که نتیجه آن قابل جانشینی بودن نیروی کار و در نهایت ازدیاد کارایی است.
2. تمرکز اختیارات: تمرکز اختیارات به سطوح بالاتر جهت حل مشکل به وجود آمده از تقسیم کار.
3. برنامه منطقی و عقلایی برای اداره امور استخدامی: استخدام افراد با توجه به تخصص و مهارت و بدون توجه به قوم، نژاد یا جنسیت.
4. قوانین و مقررات: اعمال قوانین و مقررات دقیق و صحیح برای همه.
5. سیستم ثبت و ضبط: نگهداری سوابق از کلیه اقدامات و جزئیات آنها(هیکس و گولت، 1377).

از موارد بالا می­توان استنباط کرد که بوروکراسی وبر به احساسات و عواطف انسانی توجه ندارد.

تخصص گرایی فایول

توانایی های خاص مدیریت(عناصر مدیریت) از دید فایول

1. قدرت بر نامه­ریزی
2. سازماندهی
3. هماهنگی
4. فرماندهی
5. کنترل
   توانایی­های مدیریت از دیدگاه فایول

1. امور فنی
2. امور تجاری
3. امور مالی
4. امور تامینی
5. امور حسابداری
6. امور اداری

که از این میان، امور اداری برای روسای سازمان اهمیت خاص داشته و شامل شش بخش: پیش بینی، تنظیم

برنامه، سازمان دادن، فرماندهی، هماهنگ کردن و نظارت می­شود(رضوان، 1375).

وظایف مدیر از دید لوتر گیولیک[1]

1.برنامه­ریزی[2]: پیش بینی اقدامات لازم برای نیل به اهداف مطلوب.

2.سازماندهی[3]: تعیین صریح حدود و اختیارات.

3.کارگزینی[4]: تامین شرایط مساعد کار و استخدام و کارآموزی.

4.فرماندهی[5]: هدایت و رهبری سازمان و صدور دستورات برای اخذ تصمیمات خاص.

5.هماهنگی[6]: تطبیق وظایف مشاغل مختلف به منظور تحقق اهداف مطلوب. 

6.گزارش­گیری[7]: آگاهی دادن به کسانی که مجری در قبال آنها مسئول است.

7.بودجه بندی[8]: تنظیم طرح مالی و دخل و خرج سازمان و نظارت بر اجرای آن.

هرچند که در این عوامل هفتگانه لوتر نامی از کنترل برده نشده است اما در واقع کنترل از طریق تنظیم برنامه و

سیستم گزارش گیری و بودجه بندی انجام می­پذیرد(Meier, 2003).

برنامه ریزی

• برنامه­ریزی عبارت است از تهیه و توزیع و تخصیص عوامل و وسایل محدود برای رسیدن به هدف­های مطلوب در حداقل زمان و با حداقل هزینه ممکن
• برنامه­ریزی یعنی تعیین فعالیت­های اثربخش در جهت تحقق هدف به بهترین شکل ممکن (کارآیی) مدیریت با برنامه ریزی مفهوم پیدا می­کند

• برنامه­ریزی، فرآیندی برای رسیدن به اهداف است. بسته به فعالیت­ها، هر برنامه می­تواند که بلند مدت، میان مدت یا کوتاه مدت باشد. برای مدیرانی که در جستجوی حمایت‌های بیرونی هستند، برنامه­ریزی، مهمترین و کلیدی‌ترین سند برای رشد است.

برنامه­ریزی می­تواند، نقش مهمی در کمک به جلوگیری از اشتباهات یا تشخیص فرصت­های پنهان بازی کند. برنامه­ریزی به پیش­بینی آینده و ساختن آینده تا حدودی قابل تصور کمک می­کند. آن پلی است بین آنجایی که هستیم و آنجایی که می­خواهیم برویم، یعنی بطور کلی برنامه­ریزی به آینده می­نگرد(هرسی و بلانچارد، 1378).

سازماندهی

سازماندهی عمل بازآرایی اجزاء است که بر اساس یک یا چند قاعده صورت می‌گیرد. در علوم مدیریت سازماندهی را فرآیندی می‌دانند که طی آن با تقسیم کار میان افراد و گروه‌های کاری و ایجاد هماهنگی میان آنها، برای کسب اهداف تلاش می‌شود. در واقع سازماندهی شامل وظایفی است که باید اجرا شود، تشخیص کسانی است که باید اجرا کنند، چگونگی گروه‌بندی وظایف و تعیین کسانی است که باید گزارش دهند یا گزارش بگیرند. باتوجه به تعریف فوق این فرآیند شامل سه مرحله زیر است:

1. طراحی و تعریف کارها و فعالیت‌های ضروری
2. دسته‌بندی فعالیت‌ها
3. برقراری رابطه میان مشاغل، برای کسب اهداف مشترک

به دیگر سخن سازماندهی امری است فوق­العاده حایز اهمیت، چرا که بستر لازم برای اجرای طرح را تأمین می­کند. مجموعه فعالیت­های سازماندهی، منابع موجود را یکجا گرد آورده، مشخص می­سازد که این منابع کی، کجا و چطور مصرف شود. این وظیفه در کلیه رده­های سازمانی اعمال می­شود. برای مثال، ممکن است یک مدیر کل، ساختار (رسمی) سازمان را برای  ترویج ترسیم کند. یک رهبر ایالتی در امور کشاورزی کمیته­ای را مامور کند تا فعالیت­های اجرایی یک برنامه میان رشته­ای در زمینه مدیریت کنترل آفات را  هماهنگ سازد­. مروج ناحیه، یک دوره آموزشی کوتاه مدت منطقه­ای ترتیب دهد یا بخش­داران مسؤولیت­هایی را جهت فعالیت­های سالیانه زراعی تفویض کنند. مجموع تلاش­هایی که در زمینه سازماندهی صورت می­گیرد، به این مدیران کمک می­کند تا نقاط ضعف خود، از جمله دوباره کاری­ها و اتلاف وقت  و منابع را به حداقل ممکن برسانند. در رابطه با وظیفه سازماندهی، یک نکته کاملاً روشن وجود دارد و آن هم اینکه سازماندهی، ساز و کاری است برای اجرای طرح­ها؛ ضمن اینکه فعالیت­های سازماندهی در کلیه رده­ها باید بر اساس برنامه­ریزی کارآمد صورت گیرد. لیکن، متأسفانه در ترویج، وضع همیشه بر این منوال نیست و کار سازماندهی، اغلب به شکل مجزا انجام می­شود. این قضیه را میتوان به یک مربی فوتبال تشبیه کرد که وقتی تیم تحت هدایت وی با یک موقعیت بحرانی مواجه می­شود، بازیکنان را آزاد می­گذارد تا هر گونه که خود صلاح می­دانند بازی کنند. لزوم توجه به امر سازماندهی با هدف دنبال کردن روند برنامه­ریزی، به خوبی در این گفته پیتر دراکر که ساختار از راهبرد تبعیت می­کند بیان شده است(ایران­زاده، 1381).

کارگزینی

ايجاد و توسعه برنامه­هايي كه از طريق آنها ضمن بهبود توانايي­هاي نيروي انساني، اهداف فردي و سازماني حاصل گردد. در واقع مديريت منابع انساني، ايجاد و پرورش و حفظ سرمايه­هاي انساني براي دستيابي به اهداف است. مديريت منابع انساني در واقع جنبه هاي انساني مديريت را در بر مي­گيرد. زيرا كه انسان عامل مهمي در رسيدن به هدف­هاي از پیش تعیین شده و مديريت است. از اينرو امروزه منابع انساني به منزله يكي از شريان­هاي مهم و حياتي هر سازمان مي­باشد. هدف مديريت منابع انساني عبارت است از:  بهبود بخشيدن مشاركت مؤثر كاركنان به طريقي اخلاقي و مسئولانه از نظر اجتماعي در مجموعه و كمك به عملكرد بهتر در سازمان براي نيل به اهداف از پیش تعیین شده(هکسی و گولت، 1377).

کنترل

 فعاليتی است که ضمن آن عمليات پيش بينی شده با عمليات انجام شده مقايسه مي­شوند و در صورت وجود اختلاف و انحراف بين آنچه بايد باشد و آنچه که هست به رفع و اصلاح آنها اقدام مي­شود. هر فعاليتی در سازمان­ها، واحدهای تولیدی و سایر مجموعه­ها قرين توفيق نخواهند بود  مگر آنکه  کنترل­­های لازم به عمل آمده باشد. به کمک کنترل است که مديريت نسبت به نحوه تحقق هدف­ها و انجام عمليات آگاهی يافته و قدرت پيگيری و در صورت لزوم سنجش و اصلاح آنها را پيدا می­کند. کنترل ابزار کارآمد مديران در رده­های است و لزوم آن در سطوح مختلف به سادگی می­توان احساس کرد. شايد مهمترين مسئله­ای که وجود کنترل را ضروری می­سازد، آن است که پيش­بينی­ها و برنامه­های عملياتی در سازمان همواره با درصدی از خطا توام است و برای رفع اين خطاها و اصلاح عمليات، کنترل تنها راه چاره است(Meier, 2003).

کنترل و فرماندهی

 فعاليتی است که ضمن آن عمليات پيش بينی شده با عمليات انجام شده مقايسه مي­شوند و در صورت وجود اختلاف و انحراف بين آنچه بايد باشد و آنچه که هست به رفع و اصلاح آنها اقدام مي­شود. هر فعاليتی در سازمان­ها، واحدهای تولیدی و سایر مجموعه­ها قرين توفيق نخواهند بود  مگر آنکه  کنترل­­های لازم به عمل آمده باشد. به کمک کنترل است که مديريت نسبت به نحوه تحقق هدف­ها و انجام عمليات آگاهی يافته و قدرت پيگيری و در صورت لزوم سنجش و اصلاح آنها را پيدا می­کند. کنترل ابزار کارآمد مديران در رده­های است و لزوم آن در سطوح مختلف به سادگی می­توان احساس کرد. شايد مهمترين مسئله­ای که وجود کنترل را ضروری می­سازد، آن است که پيش­بينی­ها و برنامه­های عملياتی در سازمان همواره با درصدی از خطا توام است و برای رفع اين خطاها و اصلاح عمليات، کنترل تنها راه چاره است(Meier, 2003).

هماهنگی 
   هماهنگی فراگردی است که طی آن همه بخش­های تشکیل دهنده یک کل برای کسب هدف مشترک ترکیب می­شوند. هماهنگی با مجموعه­ای از سازوکارهای ساختاری و رفتاری تحقق می­یابد که برای مرتب ساختن اجزای واحد تولیدی با یکدیگر به کار می­روند و نیز تحقق اهداف از پیش تعیین شده را تهسیل می­کنند. به دیگر سخن هماهنگی عبارت است از فرایند همسو نمودن همه قسمت­های یک مجموعه به گونه­ای که تصمیمات، وظایف، فعالیت­ها و تخصص همه کارکنان و گروه­ها برای نایل آمدن به اهداف از قبل تعیین شده در حداکثر مطلوبیت ممکن ترکیب و همسو گردد.  «هانری فایول» مساله هماهنگی را به عنوان عمل همسو نمودن همه فعالیت­های یک موسسه برای نایل شدن به موفقیت و اهداف مورد نظر سازمان تلقی می­نماید(نویدی، 1388).

گزارش­گیری

گزارش­گیری فرآیندی است كه به عنوان بازده يك فعالیت انجام شده، تهيه و براي تصميم­گيري­هاي مديران مختلف سازمان­ها، واحدهای تولیدی و سایر مجموعه­ها به آنها عرضه مي­شود. گزارش­گیری در واحدهای تولیدی نقش اساسی ایفا می­کند و موجب شناسایی کاستی­ها، تهدیدها و سایر مواردی که در انجام فعالیت خلل ایجاد می­کند می­شود و  معمولا حاوي مطالب زير است :

• تاخير در عمليات
• انحراف از روندهاي استاندارد پيش بيني شده
• ايجاد وضعيتهاي پيش بيني نشده(علاقه­بند، 1384).

بودجه­بندی

مدیریت یک فرایند پویا است که برای مؤثر بودن، به اطلاعات نیاز دارد. بودجه­بندی به یک مدیر کمک می­کند تا اطلاعات اقتصادی لازم برای تصمیم در مورد دورة تولید، یک طرح سالانه یا یک طرح بلند مدت را تهیه نماید. بودجه­بندی می­تواند، جزییاتی دربارة رشته فعالیت­های منفرد و اطلاعاتی  دربارة کل واحدهای زراعی یا دامی فراهم آورد. بودجه­بندی، به شیوه­های مختلف در  تمامی جنبه­های مدیریتی مورد استفاده قرارمی­گیرد؛ جنبه­هایی مانند: طرح­ریزی، سازماندهی، رهبری و هدایت و کنترل. بودجه­بندی، اطلاعاتی را ایجاد می­کند که میتوان از آن ها برای حمایت از وظایف مختلف مدیریتی استفاده نمود. بودجه­بندی:

1. به مدیر کمک می­کند که بهترین ترکیب رشته فعالیت زراعی و دامی را انتخاب کند.
2. از آن می­توان برای تصحیح ساختارهای سازمانی و عملیاتی استفاده نمود. مدیر را برای ایجاد یک طرح تولید و بازاریابی یاری می­کند.
3. به مدیر کمک می­کند که هزینه­های بخش­هایی که شاید به گونة دیگری خود را نشان دهند، آشکار سازد.
4. اجازه می­دهد که پیامدهای ممکن یک تغییر، مورد مطالعه قرارگیرند؛ قبل از آن که منابع به طور واقعی متعهد به تغییر شوند.
5. می­تواند برای آزمون قابلیت امکان اقتصادی و مالی تکنولوژی­های مختلف تولید و عملکردهای مدیریت استفاده شود.
6. زمانی که حرفه نیاز به وام های عملیاتی، موقت و یا بلند مدت دارد؛ می­تواند برای ایجاد و سازماندهی اطلاعاتی که برای آژانس­های وام دهنده مفید خواهد بود، استفاده گردد.
7. زمانی که اعتبارات محدود است، با محاسبة سود تأثیر جریان نقدی هر سرمایه­گذاری، می­تواند به مدیر در انتخاب یک سرمایه­گذاری از بین چند سرمایه گذاری کمک کند.
8. اطلاعاتی را به وجود می­آورد که مدیر می­­تواند از آن ها برای مقایسة نتایج پیش­بینی شده و واقعی اجرای یک طرح، استفاده کند.

به علت گستردگی مفهوم بودجه‌بندی تعاریف متعددی برای آن بیان شده است که در ادامه به چند مورد آن اشاره شده است:

• بودجه بيان مقداري يك برنامه است و مي‌تواند براي يك سازمان و هر يك از بخش‌هاي مختلف آن از قبيل فروش، توليد، توزيع و مالي تهيه گردد كه در آن سود با گردش نقدينگي، وضعيت مالي ساير برنامه‌ها به صورت كمي بيان گشته و نتايج مجموعه تصميمات را با نگرش به آينده سازمان مشخص مي‌نمايد.
• بودجه‌بندي يك سيستم پيچيده‌اي از طرح‌ها و برنامه‌هاست و بودجه علاوه بر نقش‌هاي سياسي و اقتصادي، نقش حساس و مهم برنامه‌ريزي را نيز عهده‌دار شده است و امروزه بودجه منعكس كننده انواع برنامه‌ريزي‌هاي سياسي، اجتماعي و فرهنگي جامعه است. از طرفي چون مسلم شده كه توسعه امري يك بعدي نبوده و توسعه اقتصادي مي‌تواند به توسعه اجتماعي و فرهنگي بيانجامد، مهمترين عامل در وقوع اين امور، گزينش درست اهداف، استراتژي‌ها و نهايتاً رسالت‌هاي سيستم برنامه‌ها وطرح‌هاي بودجه است.
• نظام بودجه بندي به عنوان يك ابزار مهم و حساس برنامه‌ريزي، به موازات رشد و توسعه دولت و جامعه، مراحل و تحولات مهمي را پشت سر گذاشته و امروزه بصورت يك نظام پيچيده فني و مالي درآمده است(اولسون، 1385).

مدیریت علمی تیلور

عناصر اساسی سیستم از دید تیلور.

کشف تجربی بهترین راه انجام هر عمل و اجزاء تشکیل دهنده آن.

1. تقسیم کار بین کارکنان ومدیران.

به عقیده تیلور پیاده کردن چنین سیستمی در سازمان باعث افزایش تولید می­شود. یعنی از نظر تیلور ازدیاد تولید نه در اثر فعالیت بیشتر کارکنان بلکه در اثر تجزیه و تحلیل کار، ساده کردن کار و حذف عملیات زاید است(رضوان، 1375).

اصول مدیریت علمی تیلور

1.ایجاد علمی واحد برای انجلم هر عمل به جای روش غیر علمی متداول.

2.انتخاب کارکنان طبق روش های علمی و تعلیم و آموزش آنان برای انجام وظائف همکاری صمیمانه با کارکنان.

3.تقسیم مساوی کار و مسئولیت بین مدیران و کارکنان.

هدف غایی مدیریت علمی پرورش هر یک از کارکنان به حداکثر ظرفیت تولیدی اوست. تیلور کارکنان را انسان اقتصادی فرض می­کند که صرفاً تحت تاثیر انگیزه­های مادی قرار می­گیرند. مدیریت علمی تیلور بر اساس کارسنجی، زمان سنجی و مزد سنجی استوار بود(رضوان، 1375).

اصول کلی مدیریت مکتب کلاسیک

1. اصل هماهنگی و وحدت هدف
2. اصل سلسله مراتب.
3.  اصل تخصص
4. اصل وحدت فرماندهی
5. اصل حیطه نظارت
6. اصول اختیار و مسئولیت
7. اصول انعطاف پذیری و مداومت

محدودیت های نظریه کلاسیک

1.عدم توجه به نقش فرد در سازمان و ثابت انگاشتن رفتار سازمانی کارکنان.

2.اصول مفروض بر این مکتب برای تمام سازمان­ها جنبه کلیت دارد و در تمام سازمان­ها قابل اجراست.

3.اعمال همزمان اصول مزبور امکان پذیر نیست. به عنوان مثال اصل تخصص با اصل وحدت فرماندهی. مطابقت ندارد. محدود کردن حیطه نظارت با امکان تقلیل سلسله مراتب به حداقل ممکن مغایرت دارد و یا اصل تمرکز اختیارات با مشارکت کارکنان در تصمیم­گیری مغایر است(Davis & Olson, 1995).

نظریه­های رفتاری نئوکلاسیک

تا حدود سال­های 1930 نظریه­های کلاسیک و بویژه عقاید تیلور در مدیریت سازمانی اروپا و آمریکا نقش مهمی ایفا می­کرد. اما با ظهور نهضت رفتارگرایی تحت رهبری التون­مایو، مکتب کلاسیک کم کم به دست فراموشی سپرده شد. به عقیده پیروان مکتب رفتارگرایی فرضیات کلاسیک ها درباره رفتار کارکنان در سازمان بسیار ساده و خارج از واقعیات عینی بود. فرد را انسان اقتصادی فرض می­کردند که تنها تحت تاثیر انگیزه­های مادی قرار می­گیرد(ایران­زاده، 1381).

تئوری­های مدیریت

تئوری X,Y : این تئوری توسط پروفسور ماک گریگور مطرح شد که در آن دو دسته مفروضات در زمینه طبیعت بشر و نوع نظارت و رهبری و مدیریت تحت تئوری های X,Y  در نظر گرفته می­شوند.

تئوری X 

1. بیزاری بشر از کار کردن ذاتی و طبیعی است.
2. به دلیل بیزاری ذاتی بشر از کار کردن افراد باید از طریق نظارت و یا تهدید به انجام کار در جهت نیل به اهداف سازمان، کنترل شوند.  
3. انسان از زیر با مسئولیت شانه خالی می­کند و نیازمند هدایت شدن است تا قائم به ذات بودن.

تئوریY

1. کار کردن برای هر انسانی جزء ضروریات اوست.
2. نظارت و تهدید برای هدایت فرد به سوی اهداف سازمانی کافی نیستند. انسان ذاتاً قادر به هدایت و کنترل رفتار خویش در جهت نیل به اهداف سازمان است.
3. میزان تلاش فرد در جهت نیل به اهداف سازمان، تابع پاداشی است که در مقابل خدمت انتظار دارد.
4. انسان تحت شرایط مناسب در جستجوی مسئولیت است.
5. قدرت استفاده از نیروی تخیل و بلوغ و سازندگی مربوط به خصوصیات بالقوه تعداد زیادی از افراد است.
   مک­گریگور خود پیرو تئوری  Y است. چنانچه هدف مدیریت در به حداکثر رساندن سود و استفاده عقلانی از منابع خلاصه شود، چنین مدیریتی برای مفروضات تئوری  Xبرتری قائل خواهند شد. نظریه طبقه­بندی نیازهای مازلو نیز جزء نظریه­های نوعدوستی صنعتی می­باشد. مازلو به رشد شخصیت فرد اهمیت ویژه­ای می­دهد. کریس ارگریس نیز از پیروان مکتب Y است که در بیشتر زمینه ها با مازلو موافق است(بافورد و همکاران، 1381).

مفروضات نظریه X  و نظریه Y در مورد  افراد

       "داگلاس ام . مک گرگور[9] " یکی از نخستین مؤلفانی بود که در اواخر دهه 1950 اظهار داشت مدیرانی که مفروضات مختلفی درباره زیردستان خود دارند. بطور متفاوتی با آنها رفتار می­کنند. وی معتقد بود اگر مدیری فرض را بر این قرار دهد که زیر دستانش تنبل و بی­تفاوت هستند و با او همکاری نمی­کنند، با آنان بر پایه همین دیدگاه رفتار خواهد کرد. برعکس، اگر مدیری تصور کند زیر دستانش پرکار و کوشا هستند و از صمیم قلب کار می­کنند. با آنان به گونه­ای دیگری رفتار خواهد کرد. شگفت انگیز این که اگر مطابق نظریه تقویت، با زیردستان به عنوان افراد تنبل، بی­تفاوت و متخاصم رفتار شود، دیری نخواهد پایید که عادت خواهند کرد دقیقاً به همان صورت رفتار کنند. « مک گرگور» نتیجه این عمل را «پیش گویی خود خواسته» می­نامد. اگر با فردی به صورت یک بازنده برخورد شود، طولی نخواهد کشید که رفتار و کردارش شبیه بازنده­ها خواهد شد.

   «مک گرگور» بر این عقیده بود که مدیران کلاً در مورد افراد زیردست خود متکی بر یکی از مفروضات فوق هستند. وی اظهار داشت که رفتار مدیر به عنوان رهبر، تحت تأثیر مجموعه­ای از مفروضات ذهنی وی قرار دارد. مدیرانی که به مفروضات نظریه X معتقدند، احتمالاً رهبرانی مستبد و خودکامه­اند. آنها برای تحقیق اهداف سازمانی به اعمال زور، فشار انضباط و تنبیه، متوسل می­شوند. مجموعه دوم مفروضات که به نظریه Y معروف است نیز در قسمت «ب» جدول ذکر شده است. مدیرانی که به مفروضات نظریه Y اعتقاد دارند، احتمالاً رهبرانی هستند دموکراتیک یا مردمی. آنها بر خود گردانی کارمند تأکید می­ورزند و آشکارا زیر دستان را به پذیرش مسؤولیت هر چه بیشتر ومشارکت در تصمیم­گیری­های مورد نیاز برای دستیابی به اهداف سازمان، تشویق. ترغیب می­سازند. این دو مجموعه مفروضات مدیران در مورد زیردستان، پیامدهای کاملاً مغایری را برای رفتار دربردارند. مدیران برخوردار از مفروضات X، زیر دست را به عنوان شخصی غیرمسؤول می­نگرند که لازم است شدیداً تحت کنترل باشد. مدیرانی که از مفروضات نظریه Y تبعیت می­کنند، ممکن است چنین بیندیشند که زیردستان، فاقد رضایت شخصی و نیازمند فرصت­های بیشتری هستند و ممکن است به منظور نیل به کامیابی شخصی، دست از کار بکشند. درک تضاد و تباین بین رهیافت­ها و نگرش­های موجود در مدیران X و Y که نمایانگر دو نقطه شروع و پایان یا دو قطب مخالف یک پیوستار هستند، اهمیت فراوانی دارد. برخی مدیران ترویج درمحلی بین این دو نقطه قرار دارند و رهیافت خاصی را تعقیب نمی­کنند.  لیکن نظریه Y بر تشریح و توصیف رهبری تأکید دارد و بیشتر مفاهیمی را که در این کتاب مورد بحث قرار گرفته است، تقویت می­کند نظر مک گرگور این است که یک مدیر (رهبر)  به تأسیس ا ز مفروضات خود در مورد زیردستان، موقعیت رهبری را تحت  تأثیر قرار می­دهد. اهمیت این مفروضات با تشریح نظریه ­های مختلف در باب  رهبری، آَشکارتر خواهد شد(بافورد، 1381).

مدیریت و ویژگی­های فردی

از آنجا که مدیریت در بردارندة عامل انسانی است با پاره­ای صفات انسانی و یا ویژگی­های فردی همراه است. از جمله صفاتی که سبب موفقیت در مدیریت می­شود تندرستی و نیرومندی، مهارت در انجام کارهای گوناگون، بینش وسیع، قضاوت صحیح، آگاهی، صمیمیت، علاقه، درستکاری، شهامت و بردباری می­باشد. با برشمردن ویژگی­های فردی مدیر این سئوال مطرح می­شود که شخص می­تواند از طریق آموزش مدیر شایسته­ای شود؟ ویژگی­های  فردی اکتسابی یا ذاتی هستند؟ بدون تردید پاره­ای از این صفات ذاتی است. مثلاً نیروی مطلوب جسمانی و استعداد مدیریت در پاره­ای افراد وجود دارد. البته این خصوصیات نیز می­تواند در اثر عوامل خارجی تقویت و یا تضعیف شود. نیروی جسمانی را می­توان با ورزش و تغذیه خوب افزایش داد و یا در اثر غفلت در پرداختی باین امور کاهش داد. قدرت فکری که از کیفیت­هایی چون توانایی در تحلیل منطقی، حافظه، شهامت، استقامت و قاطعیت تشکیل شده نیز می­تواند تقویت گردد. برخی از فرزندان، مدیریت را از پدران خود فرا می­گیرند. اگر این آموزش از ناحیه پدران آگاهانه انجام گیرد نتایج سودمندی عاید فرزند می­گردد. رابطة میان یادگیری و مدیریت غیر قابل انکار است مدیرانی که در این زمینه تعلیماتی قرار گرفته­اند می­توانند امور را با دقت و سرعت بیشتری انجام داده و برکارآیی خود بیافزایند. چنین مدیرانی در حوزه مدیریت خویش تیز بین و در تحلیل مسائل و نتیجه­گیری از دقت و سرعت عمل بیشتری برخوردار هستند.